文 | 孔毅（iRAM之父、手機中文化之父、跨領域CEO導師、暢銷書作家）
時下流行的一些新興名詞像是「內捲」、「躺平」，大家應該不陌生吧！
針對這些名詞背後所指涉的現象，外界大多把矛頭指向員工和年輕人，殊不知，真正的問題其實是出在：領袖沒有盡到責任。意思就是說，身為帶頭的領袖，並沒有把員工內心的激情激發出來。
如何成為一名好的領袖？
我對一個領袖的定義是：「一個可以影響別人去完成一件不尋常事工（即願景∕異象）的人。」而達到此一領導境界的關鍵在於，他們更懂得用「看不見」的方法做事。
領袖不同於一般人，他們常常用內心的「Why」來指引做事原則。而且那個「Why」會不斷問說：「我活在世界上的目的是什麼？」使其內心處在神聖不滿足的狀態。
這個狀態激發了創造的渴望，促使領袖勇於打破現狀、挑戰固有思維及傳統；也因為懂得傾聽內心聲音，使其不致落入慣性思維，並且會不斷尋求突破。
領袖要找來一起同工的人，當然是發自內心認同他的人（此即為看不見的方法）。或許被找的人自己並不清楚內心異象，但因為同樣處在神聖不滿足的狀態，所以一聽到領袖口中的異象，馬上就會深表認同。
先用看不見的方法「Why」找到對的人，接下來再去做「How」的事，也就是按才授職和分工授權，因此做出來的結果「What」，必定超乎所思所想。
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先來分享一個例子。
有位年輕牧者找我做一對一諮詢，垂頭喪氣的模樣宛如一隻戰敗的獅子，因為幾個月前，有六位跟他一起服事很久的同工相繼離開，而且是不歡而散。釐清原因之後發現，他是看哪個事工最迫切就優先找人，而且多以屬靈條件為評估，以為越屬靈就會越順服，沒想到事情的發展完全出乎意料。
「我已經很清楚把目標告訴他們，但每個人做的結果都跟我講的有距離，一發現這樣的落差，我就馬上提出質疑並且糾正，起初他們還會接受我的意見，但過不久，他們也有自己的想法，導致彼此間的衝突越來越大，最後一個一個離開，」年輕牧者語帶無奈。
我提醒他，「同工應該順服的對象是神，若是要大家一味地順服你，最終只會形成內捲的組織。身為領袖，真正要做的是按才授職和分工授權。」所謂的按才授職，意思就是說，六個同工加上身為領袖的牧者，總共七人，依據神所給的恩賜和個性，大家各自為內心共同看不見的異象努力，也為自己訂立相應看得見的目標。
若是領袖把自身角度設定的目標，強加在六位同工身上，等同抹煞了他們各自的積極性和獨特性，同工們也會工作得很辛苦，這就是權威式領導；感召式領導是用看不見的願景和異象把大家連在一起，但又藉著按才受職，把人放在對的位置上，讓大家在認同你的異象同時，又可以發揮各自專長。
譬如說擅長與人互動的同工，就適合安排他做牧養事工。擅長行政庶務的同工，就可以安排他負責事務型的工作。有的喜歡做向外拓展，也有更適合做向內運營。而且因為已經認同異象，在朝向各自目標努力的過程中，如果同工做錯一些事情，領袖還是要放手，秉持著分工授權的精神，不要一看到錯誤就急著糾正。
一位稱職的領袖，不能只向團隊成員指出看得見的目標（What），更要告訴他們為什麼要這麼做的（Why）。因此我鼓勵那位年輕牧者不要氣餒，只要用看不見的方法找到一群認同他願景的同工，還是可以打造出一番新氣象。
還有就是，「未來面試新同工，要問他比較喜歡做什麼，藉此把他看不見的部分找出來。也不要一直講目標是什麼（What），而是要強調我們這組織為什麼存在（Why），引領每個人找到自身定位和目標，讓他感覺不是為你工作，而是為自己的目標而努力，當各人都達成目標，這個異象也就跟著收成了。」
經過五十分鐘的談話，那位年輕牧者表示理解了，爾後依據我的建議去執行，也確實得到良好的果效。
大概四、五個月後，我收到來信：「孔老師真的很謝謝您，我用您的方法找到了六位同工，現在他們都找到各自的定位和目標，因為我把他們內心的熱情激發出來，同時也放對了位置，所以他們都非常努力。當他們各自做成目標，整個事工也就成就了，過程中我只需要用看不見的方法，也就是不斷強調願景的重要性，並為他們之間做一個協調。」
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分析上述案例可發現，年輕牧者以前採取的是看得見的方法（管控為主的傳統管理模式）；經過一對一諮詢，他改用看不見的方法(why)-以內心的願景∕異象以招聚同工，再以看得見的(how)-按才授職和分工授權，最後(what)-終於做成了事工。
擁有領袖的位份，意味著神要你做的是不尋常的事工，所以不能用維持現狀或是別人用過的老方法。況且如果要做的只是一件稀鬆平常的事情，每個人都知道怎麼做，那麼就不需要領袖的存在了。
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經過這樣的修練和晉升，說不定你會發現，原先的工作或生命瓶頸，因為改採看不見的方法之後，反而得到前所未有的突破！
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（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第42期P4-5）
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