專題 | 危機成轉機,在挫折中看見希望

對我來說,一個好的員工,是值得我願意付出一切去留住的,因為我覺得「人」是工作和團隊的核心,而不是先有一個目標,再去找人來達成這個目標。

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彼此理解,調整節奏-呂冠緯

帶領均一曾碰過最大的危機我覺得分成兩個,一個是我想要往新的方向跟路線走,但沒有考慮到夥伴的適應程度和面對變化的承載力,做得太快而引起反彈。到一個程度是,整個組織需要一個溝通的平台,十幾個人當面告訴我他們這段時間受不了,或是沒有安全感的地方。這對於任何領袖來說都是很挫折的,因為你心裡所帶的方向跟夥伴所接收到的差很多,他們沒有辦法理解、同意、接受。他們沒有負面的意思,但就是很真誠地把這些狀態表達出來。

這怎麼度過?我的想法是,一個領導者最重要的是要先學會怎麼領導自己。如果不知道怎麼領導自己,其實你永遠不可能領導他人。領導自己有一點像「攻克己身,叫身服我。」不是靠自己的意志可以做到,作為一個基督徒很重要的,還是要回到神的面前去尋求,什麼是我必須要調整?什麼是我需要堅持的?通常你就會發現,很底層的核心價值一定要堅持,比方說誠信、正直。另外,因為領導者是負責管方向的,所以不太應該為了夥伴而調整方向,但可以調整節奏。就像當初雅各要把他的眷屬、羊群,從舅舅拉班那邊帶回家,跟哥哥重逢。他沒有用自己的腳程來決定要走多快,而是會量著整個團隊的腳步,來帶大家往前。

而通常我會發現最需要調整的東西是,跟夥伴的溝通,讓夥伴了解我們理解他的困難,並且在困難上給予必要的支持,這就需要對人有更大的耐心和愛心。我花了大概一年的時間,去針對他們反饋我的點,去發現我可以調的,先去做調整。不是用嘴巴做調整,說我做了哪些,而是慢慢調到夥伴真的有感。太短的改變夥伴不會有感覺,我覺得要讓夥伴真的有感覺了以後,他們主動說出他看到的差異,你才知道這個調整可能已經到位了,然後可能你才更明確地把這些調整溝通出來。這樣就比較有可能把危機變成轉機,這不是特效藥,是需要比較長的時間。

除了自己在信仰上的尋求之外,我會去請教在這件事上比我更專業、生命上更成熟的人,這種情況下可以獲得的意見品質通常是最好的。我通常會把這樣的人直接邀請進董事會裡面,所以團隊的董事會都是我很信任,在不同的專業上可以支持我,並且在專業以外也令我尊敬的人。

舉例來說,現在是均一董事之一的白崇亮,他過去帶領奧美集團有很多的經驗,同時他也是我很敬佩的一個人,包含也是一個生命很好的基督徒,所以跟他討論品牌、行銷需求時常常會有一些有智慧的想法。而另一位台積電的資深副總何麗梅,她是在財務紀律、募款上非常好的領袖,同時她也是一個很虔誠的天主教徒,我很敬佩她的誠信跟堅持。通常我比較會去請教這類型的人,獲得突破困境的一些智慧。

 

人,是工作和團隊的核心-王亞灣 

過去我的個性比較好強、愛面子,作為一個領袖,我一直很在乎自己是否有能力可以領導。尤其剛進公司時,身邊的同事都比我要資深,我的內心有很大的惶恐,害怕自己無法好好做到。一開始我內心的焦慮是可以用氣勢壓住,讓事情按照我的期待往下走。但長時間下來,我發現當自己越強大,團隊的力量反而越小也越被動,感到很無力。因為同事認為既然領導者能力那麼好,那乾脆都給你做。另外,因為我很想要全盤掌握所有事情,當事情無法被掌控時,我就會沒有安全感。那段時期我很迷失,不知道該如何去領導,導致自己也變得沒有底氣和自信。

直到教會推動了「 ID 走入命定這套課程」註,我開始面對並接納自己。第一是要珍惜上帝造我原本的樣式,而不是企圖變成另一個人。我開始認識自己的優勢,並接納自己是一個非典型的領袖,譬如我的性格比較感性、浪漫,在人際關係上也很柔軟,我就問上帝,對公司來說有什麼我可以發揮的地方?我們設計部門總共有十個人,包含我只有兩個女生,整體氛圍比較剛烈,所以我可以讓別人感到被理解、讓他們的優點被看見。

第二是其實我可以完全放棄弱勢。以前的我覺得要很努力去補救自己弱勢才不會被淘汰,但是結果總是不如願,成長幅度還是有限;反之,我只要在強項的部分多付出些努力,就可以達到三倍、甚至五倍的成長。聖經的原則也是「凡有的,還要加給他,叫他有餘;沒有的,連他僅有的,也要奪去。」(馬太福音13:12)從當中我得到了很大的釋放。

另外,我從20 歲開始牧養小羊到現在,我知道自己喜歡人與人之間的互動,也一直沒有遇到什麼大問題,但卻在帶領公司團隊中卡住了,後來才發現在教會裡牧養小羊時的我無所求,不會像在公司要求 KPI和業績,也變得很注重紀律,而我其實並不是一個紀律很強的人。我才漸漸從成果導向的方式轉變成以關係導向來帶領,就是會先處理人的心情和狀態,讓他們可以全心地發揮。以前可能只會希望同事做不好的地方可以做好,但他不擅長怎麼能做到?後來我也放手,讓大家做自己擅長的領域,交叉互補,幫助公司這幾年有很大的突破。

對我來說,一個好的員工,是值得我願意付出一切去留住的,因為我覺得「人」是工作和團隊的核心,而不是先有一個目標,再去找人來達成這個目標。這些夥伴就是一起走的人,或許不會都一起走到終點,但是在這段旅途中,能夠一起走也是很美好的。

 

團隊,是我的支持系統-龔建嘉

有人說,一間公司成立五年還沒倒的大概只有1%。不管是在銷售、訂單、產品生產上都有不確定性和困難點,都攸關著公司的存亡。但回過頭來看,這些對我來說都不是真正的危機。真正的危機是跟這間公司的價值觀有關。有些人是你要先做了什麼事,我才慢慢相信你,但我對於不管是店家、通路商、酪農還是內部夥伴,都是以100%的信任為前提,除非你真的做了什麼,你的信用才會下降。我覺得互相有高度的信賴,是我所相信好的世界該有的樣子,而不是所有事都要建立在合約上。

有幾次遇到很不好的合作夥伴,因著我們的信任而做欺騙的事情。比如我們有一個通路商,在我帶他認識了酪農之後,就跳過我們自己跟酪農接洽,因為就可以省去支付我們的服務費用。這樣的事讓我覺得非常受傷,我會去想這樣的做法是不是錯了,是不是傷害了內部的其他夥伴,我讓公司陷於經營的風險中。我思考未來是不是就要限制通路商和酪農彼此認識,或是不應該再以信任為前提,因為信任別人就是給他們傷害你的權利。我幾乎有將近兩個月的時間陷入低潮,如果鮮乳坊必須要提防所有的人,包括廠商、地方酪農、甚至公司內部夥伴,如果人性一定要長這樣子的話,那我寧可不要進這間公司,也不想要再繼續經營,我對人性失望了。

但是公司內部夥伴給我很多的鼓勵和支持,說我的想法沒有錯,這只是一個特例。如果我們為了那一個人改變作法,不就是間接的讓其他人失望,讓那一個人得逞了?因為這件事情,我發現他們是很好的支持系統,當我猶豫、沒有把握時,我們能一起找到覺得好的方式去繼續往下走,也願意承擔這個風險。所以我們現在仍然會帶廠商去認識酪農,也把過程中發生的事、彼此在意的點互相溝通。如果沒有大家支持,我會有很多自我懷疑,可能就不敢繼續做下去。

 

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P17-19)

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專題 | 每個人都有屬於他的光

請領袖描述一下自己的特質,為什麼適合在這個產業。

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呂冠緯
呂冠緯:學習力強、想得遠、願面對多元與複雜的事

我覺得我有的特質第一個是,學習力強。我覺得沒有一件事情是完全不能學的,這個就轉化成我對於重大的困難或挫折,通常會有一個比較正向的眼光,例如我反而覺得這是學很寶貴的功課、很難能可貴的情境這樣,不太會覺得說,喔~沒救了!第二個是,我很喜歡想得比較遠。雖然有時候別人會說,為什麼想那麼遠,可是因為有先把比較遠的東西想過來,所以倒回來看所決定的事情比較有方向感,這並不是先知有預言的恩賜或有多厲害,但這樣團隊的步調比較有長期的方向,用於做教育是蠻重要的。然後另外可能有的特質是,願意去面對多元跟複雜性。教育看似單純,但在台灣要做教育其實牽扯的層面很廣,如果對於複雜的事物沒有耐心,其實也很難做。

所以我覺得這些特質,讓我在做均一這個同時面對老師和學生;跨科目、科技、現場教學、國家政策等多元複雜性,以及教育產生的影響是需要比較長期的時間才會看見的,剛好我的這些特質,對於領導均一相關的事情是合適的。

 

王亞灣
王亞灣:保持彈性,在務實的基礎向上建造

我覺得我在面對人與人相處都是很真誠、同理的,不太會敷衍,這也是大部分人會給我的回饋。在做事情上,我是比較有彈性、多面貌的,遇到狀況時我會願意去修正,而不會說一定要如何,公司在處理事情上也並不會一定要同個方法,保持彈性,以團隊可以和諧運作優先。

我的個性雖然比較感性、浪漫,但在做事上也很務實,最基礎把最重要的事情都完成,還可以再往上追求想要達成的。就好比愛情和麵包,有人會去追求愛情,有人會去追求麵包,但是我會覺得愛情和麵包都要有,愛情可以建立在麵包的基礎上,這樣的愛情才會長久。

 

龔建嘉
龔建嘉:保有叛逆的精神

我覺得我有的是叛逆的精神。分成兩種面向,一種是不想隨波逐流。我們大部分的人都會漸漸的被社會所影響和改變,有句話說,「在你改變世界之前,不要先被世界改變。」還有一句話是說,「三十歲以前,你如果不是左派分子,你就是一個沒有靈魂的人;三十歲以後,你如果不是一個右派分子,你就是一個沒有腦袋的人。」這個社會是被資本主義所驅動的,時間久了你會慢慢適應甚至接受,覺得這樣的邏輯更滿足生活需要。要保有防堵和反思的意識,否則很容易從你想要改變,變成你被改變。這個世界有很強的影響力,你會在一個大文化之下被迫妥協,要去對抗這個思維,必須要有一定的叛逆心。

另一個面向是,大部分的人都會在要做一件事之前,就認定是不可能的。例如「這個體制不就是這樣運作的嗎?」這樣的想法。但我覺得沒有什麼事情是不可能的,制度都是人建立的,在信仰中我知道的人是有限的,體制也會有不良之處。也許一個人無法改變,但要是很多人都有這樣的意識,就有機會可以改變,這也是我在軍犬時期的一個感悟。以鮮乳坊的團隊經營品牌來說的話,不想妥協、不是不可能的叛逆精神是重要的。

 

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P16)

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專題|成為讓人想追隨的領袖

管理是你去管別人,領導是別人想要追隨你。所以我覺得主動追隨隱含的意識是,對方是不是也認同這件事、這件事對他來說也是重要的,這就是一個互相合作的狀態,而不是我請你去做什麼。

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呂冠緯
好領袖是知道在什麼狀況,要用什麼方式來領導。-呂冠緯

首先要釐清管理者和領導者之間的差別。管理者比較是對事,領到導者是對人,當一個人被擺在組織架構比較高的管理位置,不必然他就是一個好的領導者,這是任何領導人都要先有的一個體悟,位置並不會讓你自動變成一個好的領導人。

我蠻認同牧師出身的領導力大師,約翰․麥克斯韋(John Calvin Maxwell)提出,別人想要跟隨的領導者,或身為一個好的領導者,所具備的五個層次的領導力:

第一個層次,你領導是因為你站在這個位置,這是最基礎的。要先搞清楚自己的責任是什麼。

第二個層次,領導者必須要善於建立合適的關係,別人會跟隨你是因為他真心想要、因為覺得你在乎他。但這也要小心注意,如果做得太多,變成只是在討好你所帶領的人。

第三個層次,因為你為組織以身作則。你若貢獻得多,別人就會意識到。他如果也想要有突破,就會來學習你、跟隨你。

第四個層次,因為你會栽培和幫助別人成長。那大家可以想像,如果我跟隨一個人,他有幫助我成長,雖然過程是很辛苦的,但最後可以看到我持續在進步,那我會想要跟隨這個人。

最後一個層次,知道在什麼狀況,要用什麼方式來領導。比方今天我要讓誰幫我多一點,今天要多一點讓你知道你必須要來跟隨,今天我花多一些時間栽培你,或是真的在很糟糕的時候,我必須要拿出我的身分或位置所賦予的權柄來做什麼。我覺得這是一個領導人要去靈活運用的。

另外我可以稍微講的是,以均一的價值觀來講,一個好的領導人的四個核心價值,我自己也大概是用這四個來建構組職文化跟自我要求:

1.要有誠信(Integrity)

2.能擁抱一定的多元性,心態夠寬廣(Diversity)

3.很有恆毅力(Grit),你一定會遇到挫折,如果今天不太有長期恆毅力的話就很容易半途而廢,以至於沒有什麼事情真的能被你領導和推動下去,人也會很快就放棄。

4.推論與成果導向(Reason and Result-Oriented):任何一個領導人者還是必須要帶動大家達到成果,要有成果導向。可是因為我們面對的是人,人是渴望去理解,或者被理解的,所以如果過程中沒辦法做好的溝通、推論、創造理解,那就算達到成果,這個成果也很容易變成只是暫時的。

王亞灣
心情在事情之前-王亞灣

我知道世代之間的思維是不一樣的,比如我父親他們的團隊工作氣氛和現在七年級、八年級就不一樣。以我這個世代來看,我們很重視差異化和個別化,但以前可能更要求團隊的一致性和共同紀律,大公司也確實是需要。但是像我們這樣中小企業很重視個別化,要花費心思,去觀察到每個人的優點和個性,要知道如何跟這個人溝通。我自己是重視關係,會先處理心情再處理事情。去了解每個人的心情表達,以及面對挫折和困難的反應,找到和對方溝通的語言,像是有的人需要肯定和鼓勵,才會得到安全感;有的人是需要讓他冷靜,給他空間思考;有的人則是需要邊做邊討論。我自己在做新團隊時,會花很多時間在認識不同的人的特質,還有如何讓對方認識自己。

龔建嘉
具有合作意識而非個人強勢領導-龔建嘉

兩方面來說,第一,新創團隊有很多的不確定性,因此必須保有高度的彈性與自由度來解決問題是很重要的,這是新創的本質。第二,新創跟這個時代的年輕人更接近,所以每個時代都有它的新創。我覺得我們這個時代的人有兩個特質:一是我們更覺得往內探究個人意志和需求是越來越重要的。在這個前提之下,能夠讓個人的成就被實踐很重要。過去不一樣,大家不會在意,我在公司裡就完成公司的事情就好了。

我們這一代的人大部分是在小康家庭長大,跟過去那種非常窮困、吃都吃不飽狀態下長大的小孩相比,我們成就感的來源不完全是被金錢驅動。在這兩個狀態下,領導者和過去的管理者是不一樣的。管理是你去管別人,領導是別人想要追隨你。所以我覺得主動追隨隱含的意識是,對方是不是也認同這件事、這件事對他來說也是重要的,這就是一個互相合作的狀態,而不是我請你去做什麼。

所以我覺得新創團隊的領導者需要有更多的合作意識,或是有更多不以個人的強勢來領導的狀態,是我們這個時代比較好的做法。

 

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P14-15)

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專題|好團隊的心法與核心精神

團隊並不是一開始就是完美的,而是他們在過程中不斷地調整、修正,才是一個好的團隊,若是沒有一顆想要改變的心,就不會成為一個好的團隊。

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呂冠緯
好的團隊應該是彼此信任的。-呂冠緯

如果有兩個團隊,一個是信任感差,但個人能力很強;跟信任感強,但能力差一點點的團隊相比,我相信後者比前者能夠發揮更大的戰鬥力。其實在很多的球隊都可以看到這樣的案例,不是隊上每一個人都是明星球員,但最後卻拿下冠軍,因為他們彼此間的默契配搭很好。

均一的團隊組成蠻多元的,世代和專業職能上都很不一樣,從十幾歲的實習生、五十幾歲的全職夥伴,到七十歲的董事會;從教學、教育的面相,到非常科技的面向,軟體工程師跟老師顯然非常不一樣,還有制定政策跟媒體行銷的人,也很不一樣。

為了要發揮信任,蠻重要的是去梳理大家的差異,明確的溝通出來。譬如說,讓老師知道軟體工程師普遍對話方式會比較直接,因為一行語法寫的對不對、程式會不會當掉,跟你好好講話、有沒有禮貌一點關係都沒有,而是跟你講的東西是不是事實比較有關。反過來講,對軟體工程師來說,他要去理解為什麼老師這麼重視溝通上的眉角,因為老師同時會遇到學生、家長、可能還會遇到上級、主管單位,整個教育界的氛圍又是比較禮貌性的。

老師需要去接納工程師的直接,工程師需要去理解老師比較會轉彎的溝通習慣。有了這些理解,大家比較能夠在跨專業合作的時候有信任的前提。工程師沒有惡意,老師也沒有要隱藏什麼。所以我們在內部會強調「你可以講出跟對方溝通的差異是什麼嗎」,用對方的動機和脈絡去理解他講的意思。另外,我們的夥伴也學習化繁為簡的比喻法,像耶穌講道時經常這麼做,讓對方更容易理解。

另外一個我覺得是追求的影響力。如果今天團隊主要在追求的是金錢,或是穩定,或是內部夥伴的照顧等等,最終這個團隊會是一個比較內向的團隊,就有點像是教會說,要成為一間內聚型的耶路撒冷教會,還是要成為一間向外拓展、宣教、傳教的安提阿教會?

就要看「發揮影響力」這件事是不是團隊本身相信或在乎的。我覺得這在均一裡面,我們強調的發揮影響力不是一個人很偉大,反而比較是利他(Altruism)的精神。我們會去看夥伴是否願意多跨一步解決模糊或三不管地帶的問題,具備這樣精神的人,比較有可能帶動團隊發揮更大的影響力。我們也傾向把有這樣特質的夥伴提升成主管,他不會是一直去跟別人畫界線、切邊界,而是看到不足的地方就會去想「我可以做什麼」。

王亞灣
共同感是團隊的核心-王亞灣

團隊並不是一開始就是完美的,而是他們在過程中不斷地調整、修正,才是一個好的團隊,若是沒有一顆想要改變的心,就不會成為一個好的團隊。我都說我們是一個「有機的團隊」,舉例來說,公司每加入一個新人,原本的團隊會因此而做出軸轉和調整。在球場上,每個人都實力很好,但是各自打各自的,並不會獲得優勝,因為他們沒有串聯在一起。因此對於一個團隊來說,「共同」才是團隊最核心的事情。我們必須要有共同追求的目標,有一起面對解決問題的動力,也共同享受成果和失敗。沒有一個人是被撇除在外的,目標和問題都和每一個人牽動在一起。

最近有一個同事覺得在公司裡面很不被支持,因為同事對於他所提出的想法的所給予的回饋和建議,他都覺得不好,工作起來很沒有進展。這件事的關鍵是,他在談的是他的問題,而沒有把個人問題轉化成團隊的問題,譬如團隊共同面對、解決後可以得到什麼益處?當團隊認知到這件事是和自己有關,大家更會願意一起來面對。你會發現,在各自的專業領域上做好,其他人會得到很大的幫助。

龔建嘉
集思廣益、討論探索-龔建嘉

在蠻多比較傳統的企業裡,可能就是會列出守則,然後貼在牆壁上讓大家去背誦。其實我自己沒有把握在這個組織裡面的大家,適合以什麼樣的價值觀來共同合作,我們的價值觀也不是我一個人的價值觀,就算我列出來了,如果大家不是真心認同,或者自己不是這樣的人的話,那也很難落實。所以我們的做法是,聚集公司的所有人開一整天的共識營,集思廣益,在當中去互相討論和探索。比如說夥伴有哪些特質是非常欣賞,公司現在有哪些是你會因為這地方而不想離開的。在討論過程中逐漸收攏出我們的四個核心精神。

1.真誠平等:公司對每一個人都是真誠平等、開放,尊重個體差異,以幫助彼此找到最適合的價值。雖然在政府、社會的組織型態常強調民主性,但我覺得平等這點,在企業運作上比較少被提起。

2.共好互助:我們希望創造出高心理安全感的環境,讓大家可以有話實說,並達到共同利益的最佳化。如果我自己全拿可以10分,但如果我拿8分你也可以拿8分,總分就變成了16分,雖然我的分數少了2分,卻可以讓共同利益更大。

3.誠信當責:我們言行一致、重視承諾、對結果完全負責。原因是在高度自由與高度希望團隊有機發展,是一定要有誠信當責的前提,否則團隊沒有辦法運作。過去的團隊之所以需要這麼多規則,要求聽命行事,就是因為對當則責這個意識沒有把握,或無法確定大家都能夠好好做事,所以才長出這樣僵化的組織型態。

4.追求更好:如果一個團隊他的有機發展是變得越來越鬆散、沒有競爭力,或越來越懶散,也是很有可能發生的。追求更好是以正向的態度看待逆境,有點像正面思考,把每一次的挑戰化為一個成長的動力,可以持續學習和反思來突破現況。

從過去到現在,因為團隊人數增長和組成的變動,有再改版了幾次才成為現在的樣子。我們也期待跟外部夥伴也是如此,譬如通路商或跟酪農合作時,因為這些夥伴也是共同團隊之一,而不是只有公司內部的夥伴而已。

右下方的NEXT,還有下一篇:《成為讓人想追隨的領袖》

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P11-12)

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