彼此理解，調整節奏－呂冠緯
帶領均一曾碰過最大的危機我覺得分成兩個，一個是我想要往新的方向跟路線走，但沒有考慮到夥伴的適應程度和面對變化的承載力，做得太快而引起反彈。到一個程度是，整個組織需要一個溝通的平台，十幾個人當面告訴我他們這段時間受不了，或是沒有安全感的地方。這對於任何領袖來說都是很挫折的，因為你心裡所帶的方向跟夥伴所接收到的差很多，他們沒有辦法理解、同意、接受。他們沒有負面的意思，但就是很真誠地把這些狀態表達出來。
這怎麼度過？我的想法是，一個領導者最重要的是要先學會怎麼領導自己。如果不知道怎麼領導自己，其實你永遠不可能領導他人。領導自己有一點像「攻克己身，叫身服我。」不是靠自己的意志可以做到，作為一個基督徒很重要的，還是要回到神的面前去尋求，什麼是我必須要調整？什麼是我需要堅持的？通常你就會發現，很底層的核心價值一定要堅持，比方說誠信、正直。另外，因為領導者是負責管方向的，所以不太應該為了夥伴而調整方向，但可以調整節奏。就像當初雅各要把他的眷屬、羊群，從舅舅拉班那邊帶回家，跟哥哥重逢。他沒有用自己的腳程來決定要走多快，而是會量著整個團隊的腳步，來帶大家往前。
而通常我會發現最需要調整的東西是，跟夥伴的溝通，讓夥伴了解我們理解他的困難，並且在困難上給予必要的支持，這就需要對人有更大的耐心和愛心。我花了大概一年的時間，去針對他們反饋我的點，去發現我可以調的，先去做調整。不是用嘴巴做調整，說我做了哪些，而是慢慢調到夥伴真的有感。太短的改變夥伴不會有感覺，我覺得要讓夥伴真的有感覺了以後，他們主動說出他看到的差異，你才知道這個調整可能已經到位了，然後可能你才更明確地把這些調整溝通出來。這樣就比較有可能把危機變成轉機，這不是特效藥，是需要比較長的時間。
除了自己在信仰上的尋求之外，我會去請教在這件事上比我更專業、生命上更成熟的人，這種情況下可以獲得的意見品質通常是最好的。我通常會把這樣的人直接邀請進董事會裡面，所以團隊的董事會都是我很信任，在不同的專業上可以支持我，並且在專業以外也令我尊敬的人。
舉例來說，現在是均一董事之一的白崇亮，他過去帶領奧美集團有很多的經驗，同時他也是我很敬佩的一個人，包含也是一個生命很好的基督徒，所以跟他討論品牌、行銷需求時常常會有一些有智慧的想法。而另一位台積電的資深副總何麗梅，她是在財務紀律、募款上非常好的領袖，同時她也是一個很虔誠的天主教徒，我很敬佩她的誠信跟堅持。通常我比較會去請教這類型的人，獲得突破困境的一些智慧。
人，是工作和團隊的核心－王亞灣
過去我的個性比較好強、愛面子，作為一個領袖，我一直很在乎自己是否有能力可以領導。尤其剛進公司時，身邊的同事都比我要資深，我的內心有很大的惶恐，害怕自己無法好好做到。一開始我內心的焦慮是可以用氣勢壓住，讓事情按照我的期待往下走。但長時間下來，我發現當自己越強大，團隊的力量反而越小也越被動，感到很無力。因為同事認為既然領導者能力那麼好，那乾脆都給你做。另外，因為我很想要全盤掌握所有事情，當事情無法被掌控時，我就會沒有安全感。那段時期我很迷失，不知道該如何去領導，導致自己也變得沒有底氣和自信。
直到教會推動了「 ID 走入命定這套課程」註，我開始面對並接納自己。第一是要珍惜上帝造我原本的樣式，而不是企圖變成另一個人。我開始認識自己的優勢，並接納自己是一個非典型的領袖，譬如我的性格比較感性、浪漫，在人際關係上也很柔軟，我就問上帝，對公司來說有什麼我可以發揮的地方？我們設計部門總共有十個人，包含我只有兩個女生，整體氛圍比較剛烈，所以我可以讓別人感到被理解、讓他們的優點被看見。
第二是其實我可以完全放棄弱勢。以前的我覺得要很努力去補救自己弱勢才不會被淘汰，但是結果總是不如願，成長幅度還是有限；反之，我只要在強項的部分多付出些努力，就可以達到三倍、甚至五倍的成長。聖經的原則也是「凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他僅有的，也要奪去。」（馬太福音13:12）從當中我得到了很大的釋放。
另外，我從20 歲開始牧養小羊到現在，我知道自己喜歡人與人之間的互動，也一直沒有遇到什麼大問題，但卻在帶領公司團隊中卡住了，後來才發現在教會裡牧養小羊時的我無所求，不會像在公司要求 KPI和業績，也變得很注重紀律，而我其實並不是一個紀律很強的人。我才漸漸從成果導向的方式轉變成以關係導向來帶領，就是會先處理人的心情和狀態，讓他們可以全心地發揮。以前可能只會希望同事做不好的地方可以做好，但他不擅長怎麼能做到？後來我也放手，讓大家做自己擅長的領域，交叉互補，幫助公司這幾年有很大的突破。
對我來說，一個好的員工，是值得我願意付出一切去留住的，因為我覺得「人」是工作和團隊的核心，而不是先有一個目標，再去找人來達成這個目標。這些夥伴就是一起走的人，或許不會都一起走到終點，但是在這段旅途中，能夠一起走也是很美好的。
團隊，是我的支持系統－龔建嘉
有人說，一間公司成立五年還沒倒的大概只有1%。不管是在銷售、訂單、產品生產上都有不確定性和困難點，都攸關著公司的存亡。但回過頭來看，這些對我來說都不是真正的危機。真正的危機是跟這間公司的價值觀有關。有些人是你要先做了什麼事，我才慢慢相信你，但我對於不管是店家、通路商、酪農還是內部夥伴，都是以100%的信任為前提，除非你真的做了什麼，你的信用才會下降。我覺得互相有高度的信賴，是我所相信好的世界該有的樣子，而不是所有事都要建立在合約上。
有幾次遇到很不好的合作夥伴，因著我們的信任而做欺騙的事情。比如我們有一個通路商，在我帶他認識了酪農之後，就跳過我們自己跟酪農接洽，因為就可以省去支付我們的服務費用。這樣的事讓我覺得非常受傷，我會去想這樣的做法是不是錯了，是不是傷害了內部的其他夥伴，我讓公司陷於經營的風險中。我思考未來是不是就要限制通路商和酪農彼此認識，或是不應該再以信任為前提，因為信任別人就是給他們傷害你的權利。我幾乎有將近兩個月的時間陷入低潮，如果鮮乳坊必須要提防所有的人，包括廠商、地方酪農、甚至公司內部夥伴，如果人性一定要長這樣子的話，那我寧可不要進這間公司，也不想要再繼續經營，我對人性失望了。
但是公司內部夥伴給我很多的鼓勵和支持，說我的想法沒有錯，這只是一個特例。如果我們為了那一個人改變作法，不就是間接的讓其他人失望，讓那一個人得逞了？因為這件事情，我發現他們是很好的支持系統，當我猶豫、沒有把握時，我們能一起找到覺得好的方式去繼續往下走，也願意承擔這個風險。所以我們現在仍然會帶廠商去認識酪農，也把過程中發生的事、彼此在意的點互相溝通。如果沒有大家支持，我會有很多自我懷疑，可能就不敢繼續做下去。
（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P17-19）
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