領袖觀點 | 領袖—看不見的更關鍵

擁有領袖的位份,意味著神要你做的是不尋常的事工,所以不能用維持現狀或是別人用過的老方法。況且如果要做的只是一件稀鬆平常的事情,每個人都知道怎麼做,那麼就不需要領袖的存在了。

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文 | 孔毅(iRAM之父、手機中文化之父、跨領域CEO導師、暢銷書作家)

時下流行的一些新興名詞像是「內捲」、「躺平」,大家應該不陌生吧!

針對這些名詞背後所指涉的現象,外界大多把矛頭指向員工和年輕人,殊不知,真正的問題其實是出在:領袖沒有盡到責任。意思就是說,身為帶頭的領袖,並沒有把員工內心的激情激發出來。

如何成為一名好的領袖?

我對一個領袖的定義是:「一個可以影響別人去完成一件不尋常事工(即願景∕異象)的人。」而達到此一領導境界的關鍵在於,他們更懂得用「看不見」的方法做事。

領袖不同於一般人,他們常常用內心的「Why」來指引做事原則。而且那個「Why」會不斷問說:「我活在世界上的目的是什麼?」使其內心處在神聖不滿足的狀態。

這個狀態激發了創造的渴望,促使領袖勇於打破現狀、挑戰固有思維及傳統;也因為懂得傾聽內心聲音,使其不致落入慣性思維,並且會不斷尋求突破。

領袖要找來一起同工的人,當然是發自內心認同他的人(此即為看不見的方法)。或許被找的人自己並不清楚內心異象,但因為同樣處在神聖不滿足的狀態,所以一聽到領袖口中的異象,馬上就會深表認同。

先用看不見的方法「Why」找到對的人,接下來再去做「How」的事,也就是按才授職和分工授權,因此做出來的結果「What」,必定超乎所思所想。

 

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先來分享一個例子。

有位年輕牧者找我做一對一諮詢,垂頭喪氣的模樣宛如一隻戰敗的獅子,因為幾個月前,有六位跟他一起服事很久的同工相繼離開,而且是不歡而散。釐清原因之後發現,他是看哪個事工最迫切就優先找人,而且多以屬靈條件為評估,以為越屬靈就會越順服,沒想到事情的發展完全出乎意料。

「我已經很清楚把目標告訴他們,但每個人做的結果都跟我講的有距離,一發現這樣的落差,我就馬上提出質疑並且糾正,起初他們還會接受我的意見,但過不久,他們也有自己的想法,導致彼此間的衝突越來越大,最後一個一個離開,」年輕牧者語帶無奈。

我提醒他,「同工應該順服的對象是神,若是要大家一味地順服你,最終只會形成內捲的組織。身為領袖,真正要做的是按才授職和分工授權。」所謂的按才授職,意思就是說,六個同工加上身為領袖的牧者,總共七人,依據神所給的恩賜和個性,大家各自為內心共同看不見的異象努力,也為自己訂立相應看得見的目標。

若是領袖把自身角度設定的目標,強加在六位同工身上,等同抹煞了他們各自的積極性和獨特性,同工們也會工作得很辛苦,這就是權威式領導;感召式領導是用看不見的願景和異象把大家連在一起,但又藉著按才受職,把人放在對的位置上,讓大家在認同你的異象同時,又可以發揮各自專長。

譬如說擅長與人互動的同工,就適合安排他做牧養事工。擅長行政庶務的同工,就可以安排他負責事務型的工作。有的喜歡做向外拓展,也有更適合做向內運營。而且因為已經認同異象,在朝向各自目標努力的過程中,如果同工做錯一些事情,領袖還是要放手,秉持著分工授權的精神,不要一看到錯誤就急著糾正。

一位稱職的領袖,不能只向團隊成員指出看得見的目標(What),更要告訴他們為什麼要這麼做的(Why)。因此我鼓勵那位年輕牧者不要氣餒,只要用看不見的方法找到一群認同他願景的同工,還是可以打造出一番新氣象。

還有就是,「未來面試新同工,要問他比較喜歡做什麼,藉此把他看不見的部分找出來。也不要一直講目標是什麼(What),而是要強調我們這組織為什麼存在(Why),引領每個人找到自身定位和目標,讓他感覺不是為你工作,而是為自己的目標而努力,當各人都達成目標,這個異象也就跟著收成了。」

經過五十分鐘的談話,那位年輕牧者表示理解了,爾後依據我的建議去執行,也確實得到良好的果效。

大概四、五個月後,我收到來信:「孔老師真的很謝謝您,我用您的方法找到了六位同工,現在他們都找到各自的定位和目標,因為我把他們內心的熱情激發出來,同時也放對了位置,所以他們都非常努力。當他們各自做成目標,整個事工也就成就了,過程中我只需要用看不見的方法,也就是不斷強調願景的重要性,並為他們之間做一個協調。」

 

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分析上述案例可發現,年輕牧者以前採取的是看得見的方法(管控為主的傳統管理模式);經過一對一諮詢,他改用看不見的方法(why)-以內心的願景∕異象以招聚同工,再以看得見的(how)-按才授職和分工授權,最後(what)-終於做成了事工。

擁有領袖的位份,意味著神要你做的是不尋常的事工,所以不能用維持現狀或是別人用過的老方法。況且如果要做的只是一件稀鬆平常的事情,每個人都知道怎麼做,那麼就不需要領袖的存在了。

若讀者朋友想了解更多如何用異象來感召人心,我在《看不見的更關鍵:如何打通工作與生命的任督二脈》書中,一共談到30個關於工作扭轉的案例,以及將近20個講生命更新的案例。本書也是自我學習、自我操練的工具書,希望讀者藉著我在案例中設計的「情境體驗題」看到自己、藉著「觀念更新題」超越自己、藉著「反思學習題」找回自己。

古代人習武,若武功要達到極致,就必須打通任督二脈;當代人若想活出美滿的生活及豐盛的靈命,就要懂得藉操練以打通「工作」與「生命」的任督二脈。因此在書中最後兩章,提供了兩套操練工具:「獨立思考—終身學習的法寶」和「靜的力量—聽懂內心的聲音」,幫助大家透過 刻意練習, 逐步穿越表象的限制、進入內心,領受個人專屬的美好異象。

經過這樣的修練和晉升,說不定你會發現,原先的工作或生命瓶頸,因為改採看不見的方法之後,反而得到前所未有的突破!

 

點我前往《看不見得更關鍵》書籍資訊

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第42期P4-5)

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專題|成為讓人想追隨的領袖

管理是你去管別人,領導是別人想要追隨你。所以我覺得主動追隨隱含的意識是,對方是不是也認同這件事、這件事對他來說也是重要的,這就是一個互相合作的狀態,而不是我請你去做什麼。

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呂冠緯
好領袖是知道在什麼狀況,要用什麼方式來領導。-呂冠緯

首先要釐清管理者和領導者之間的差別。管理者比較是對事,領到導者是對人,當一個人被擺在組織架構比較高的管理位置,不必然他就是一個好的領導者,這是任何領導人都要先有的一個體悟,位置並不會讓你自動變成一個好的領導人。

我蠻認同牧師出身的領導力大師,約翰․麥克斯韋(John Calvin Maxwell)提出,別人想要跟隨的領導者,或身為一個好的領導者,所具備的五個層次的領導力:

第一個層次,你領導是因為你站在這個位置,這是最基礎的。要先搞清楚自己的責任是什麼。

第二個層次,領導者必須要善於建立合適的關係,別人會跟隨你是因為他真心想要、因為覺得你在乎他。但這也要小心注意,如果做得太多,變成只是在討好你所帶領的人。

第三個層次,因為你為組織以身作則。你若貢獻得多,別人就會意識到。他如果也想要有突破,就會來學習你、跟隨你。

第四個層次,因為你會栽培和幫助別人成長。那大家可以想像,如果我跟隨一個人,他有幫助我成長,雖然過程是很辛苦的,但最後可以看到我持續在進步,那我會想要跟隨這個人。

最後一個層次,知道在什麼狀況,要用什麼方式來領導。比方今天我要讓誰幫我多一點,今天要多一點讓你知道你必須要來跟隨,今天我花多一些時間栽培你,或是真的在很糟糕的時候,我必須要拿出我的身分或位置所賦予的權柄來做什麼。我覺得這是一個領導人要去靈活運用的。

另外我可以稍微講的是,以均一的價值觀來講,一個好的領導人的四個核心價值,我自己也大概是用這四個來建構組職文化跟自我要求:

1.要有誠信(Integrity)

2.能擁抱一定的多元性,心態夠寬廣(Diversity)

3.很有恆毅力(Grit),你一定會遇到挫折,如果今天不太有長期恆毅力的話就很容易半途而廢,以至於沒有什麼事情真的能被你領導和推動下去,人也會很快就放棄。

4.推論與成果導向(Reason and Result-Oriented):任何一個領導人者還是必須要帶動大家達到成果,要有成果導向。可是因為我們面對的是人,人是渴望去理解,或者被理解的,所以如果過程中沒辦法做好的溝通、推論、創造理解,那就算達到成果,這個成果也很容易變成只是暫時的。

王亞灣
心情在事情之前-王亞灣

我知道世代之間的思維是不一樣的,比如我父親他們的團隊工作氣氛和現在七年級、八年級就不一樣。以我這個世代來看,我們很重視差異化和個別化,但以前可能更要求團隊的一致性和共同紀律,大公司也確實是需要。但是像我們這樣中小企業很重視個別化,要花費心思,去觀察到每個人的優點和個性,要知道如何跟這個人溝通。我自己是重視關係,會先處理心情再處理事情。去了解每個人的心情表達,以及面對挫折和困難的反應,找到和對方溝通的語言,像是有的人需要肯定和鼓勵,才會得到安全感;有的人是需要讓他冷靜,給他空間思考;有的人則是需要邊做邊討論。我自己在做新團隊時,會花很多時間在認識不同的人的特質,還有如何讓對方認識自己。

龔建嘉
具有合作意識而非個人強勢領導-龔建嘉

兩方面來說,第一,新創團隊有很多的不確定性,因此必須保有高度的彈性與自由度來解決問題是很重要的,這是新創的本質。第二,新創跟這個時代的年輕人更接近,所以每個時代都有它的新創。我覺得我們這個時代的人有兩個特質:一是我們更覺得往內探究個人意志和需求是越來越重要的。在這個前提之下,能夠讓個人的成就被實踐很重要。過去不一樣,大家不會在意,我在公司裡就完成公司的事情就好了。

我們這一代的人大部分是在小康家庭長大,跟過去那種非常窮困、吃都吃不飽狀態下長大的小孩相比,我們成就感的來源不完全是被金錢驅動。在這兩個狀態下,領導者和過去的管理者是不一樣的。管理是你去管別人,領導是別人想要追隨你。所以我覺得主動追隨隱含的意識是,對方是不是也認同這件事、這件事對他來說也是重要的,這就是一個互相合作的狀態,而不是我請你去做什麼。

所以我覺得新創團隊的領導者需要有更多的合作意識,或是有更多不以個人的強勢來領導的狀態,是我們這個時代比較好的做法。

 

(本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P14-15)

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