分類: NO.41_團隊作戰學

彼此理解，調整節奏－呂冠緯

帶領均一曾碰過最大的危機我覺得分成兩個，一個是我想要往新的方向跟路線走，但沒有考慮到夥伴的適應程度和面對變化的承載力，做得太快而引起反彈。到一個程度是，整個組織需要一個溝通的平台，十幾個人當面告訴我他們這段時間受不了，或是沒有安全感的地方。這對於任何領袖來說都是很挫折的，因為你心裡所帶的方向跟夥伴所接收到的差很多，他們沒有辦法理解、同意、接受。他們沒有負面的意思，但就是很真誠地把這些狀態表達出來。

這怎麼度過？我的想法是，一個領導者最重要的是要先學會怎麼領導自己。如果不知道怎麼領導自己，其實你永遠不可能領導他人。領導自己有一點像「攻克己身，叫身服我。」不是靠自己的意志可以做到，作為一個基督徒很重要的，還是要回到神的面前去尋求，什麼是我必須要調整？什麼是我需要堅持的？通常你就會發現，很底層的核心價值一定要堅持，比方說誠信、正直。另外，因為領導者是負責管方向的，所以不太應該為了夥伴而調整方向，但可以調整節奏。就像當初雅各要把他的眷屬、羊群，從舅舅拉班那邊帶回家，跟哥哥重逢。他沒有用自己的腳程來決定要走多快，而是會量著整個團隊的腳步，來帶大家往前。

而通常我會發現最需要調整的東西是，跟夥伴的溝通，讓夥伴了解我們理解他的困難，並且在困難上給予必要的支持，這就需要對人有更大的耐心和愛心。我花了大概一年的時間，去針對他們反饋我的點，去發現我可以調的，先去做調整。不是用嘴巴做調整，說我做了哪些，而是慢慢調到夥伴真的有感。太短的改變夥伴不會有感覺，我覺得要讓夥伴真的有感覺了以後，他們主動說出他看到的差異，你才知道這個調整可能已經到位了，然後可能你才更明確地把這些調整溝通出來。這樣就比較有可能把危機變成轉機，這不是特效藥，是需要比較長的時間。

除了自己在信仰上的尋求之外，我會去請教在這件事上比我更專業、生命上更成熟的人，這種情況下可以獲得的意見品質通常是最好的。我通常會把這樣的人直接邀請進董事會裡面，所以團隊的董事會都是我很信任，在不同的專業上可以支持我，並且在專業以外也令我尊敬的人。

舉例來說，現在是均一董事之一的白崇亮，他過去帶領奧美集團有很多的經驗，同時他也是我很敬佩的一個人，包含也是一個生命很好的基督徒，所以跟他討論品牌、行銷需求時常常會有一些有智慧的想法。而另一位台積電的資深副總何麗梅，她是在財務紀律、募款上非常好的領袖，同時她也是一個很虔誠的天主教徒，我很敬佩她的誠信跟堅持。通常我比較會去請教這類型的人，獲得突破困境的一些智慧。

人，是工作和團隊的核心－王亞灣 

過去我的個性比較好強、愛面子，作為一個領袖，我一直很在乎自己是否有能力可以領導。尤其剛進公司時，身邊的同事都比我要資深，我的內心有很大的惶恐，害怕自己無法好好做到。一開始我內心的焦慮是可以用氣勢壓住，讓事情按照我的期待往下走。但長時間下來，我發現當自己越強大，團隊的力量反而越小也越被動，感到很無力。因為同事認為既然領導者能力那麼好，那乾脆都給你做。另外，因為我很想要全盤掌握所有事情，當事情無法被掌控時，我就會沒有安全感。那段時期我很迷失，不知道該如何去領導，導致自己也變得沒有底氣和自信。

直到教會推動了「 ID 走入命定這套課程」註，我開始面對並接納自己。第一是要珍惜上帝造我原本的樣式，而不是企圖變成另一個人。我開始認識自己的優勢，並接納自己是一個非典型的領袖，譬如我的性格比較感性、浪漫，在人際關係上也很柔軟，我就問上帝，對公司來說有什麼我可以發揮的地方？我們設計部門總共有十個人，包含我只有兩個女生，整體氛圍比較剛烈，所以我可以讓別人感到被理解、讓他們的優點被看見。

第二是其實我可以完全放棄弱勢。以前的我覺得要很努力去補救自己弱勢才不會被淘汰，但是結果總是不如願，成長幅度還是有限；反之，我只要在強項的部分多付出些努力，就可以達到三倍、甚至五倍的成長。聖經的原則也是「凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他僅有的，也要奪去。」（馬太福音13:12）從當中我得到了很大的釋放。

另外，我從20 歲開始牧養小羊到現在，我知道自己喜歡人與人之間的互動，也一直沒有遇到什麼大問題，但卻在帶領公司團隊中卡住了，後來才發現在教會裡牧養小羊時的我無所求，不會像在公司要求 KPI和業績，也變得很注重紀律，而我其實並不是一個紀律很強的人。我才漸漸從成果導向的方式轉變成以關係導向來帶領，就是會先處理人的心情和狀態，讓他們可以全心地發揮。以前可能只會希望同事做不好的地方可以做好，但他不擅長怎麼能做到？後來我也放手，讓大家做自己擅長的領域，交叉互補，幫助公司這幾年有很大的突破。

對我來說，一個好的員工，是值得我願意付出一切去留住的，因為我覺得「人」是工作和團隊的核心，而不是先有一個目標，再去找人來達成這個目標。這些夥伴就是一起走的人，或許不會都一起走到終點，但是在這段旅途中，能夠一起走也是很美好的。

團隊，是我的支持系統－龔建嘉

有人說，一間公司成立五年還沒倒的大概只有1%。不管是在銷售、訂單、產品生產上都有不確定性和困難點，都攸關著公司的存亡。但回過頭來看，這些對我來說都不是真正的危機。真正的危機是跟這間公司的價值觀有關。有些人是你要先做了什麼事，我才慢慢相信你，但我對於不管是店家、通路商、酪農還是內部夥伴，都是以100%的信任為前提，除非你真的做了什麼，你的信用才會下降。我覺得互相有高度的信賴，是我所相信好的世界該有的樣子，而不是所有事都要建立在合約上。

有幾次遇到很不好的合作夥伴，因著我們的信任而做欺騙的事情。比如我們有一個通路商，在我帶他認識了酪農之後，就跳過我們自己跟酪農接洽，因為就可以省去支付我們的服務費用。這樣的事讓我覺得非常受傷，我會去想這樣的做法是不是錯了，是不是傷害了內部的其他夥伴，我讓公司陷於經營的風險中。我思考未來是不是就要限制通路商和酪農彼此認識，或是不應該再以信任為前提，因為信任別人就是給他們傷害你的權利。我幾乎有將近兩個月的時間陷入低潮，如果鮮乳坊必須要提防所有的人，包括廠商、地方酪農、甚至公司內部夥伴，如果人性一定要長這樣子的話，那我寧可不要進這間公司，也不想要再繼續經營，我對人性失望了。

但是公司內部夥伴給我很多的鼓勵和支持，說我的想法沒有錯，這只是一個特例。如果我們為了那一個人改變作法，不就是間接的讓其他人失望，讓那一個人得逞了？因為這件事情，我發現他們是很好的支持系統，當我猶豫、沒有把握時，我們能一起找到覺得好的方式去繼續往下走，也願意承擔這個風險。所以我們現在仍然會帶廠商去認識酪農，也把過程中發生的事、彼此在意的點互相溝通。如果沒有大家支持，我會有很多自我懷疑，可能就不敢繼續做下去。

（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P17-19）

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呂冠緯：學習力強、想得遠、願面對多元與複雜的事

我覺得我有的特質第一個是，學習力強。我覺得沒有一件事情是完全不能學的，這個就轉化成我對於重大的困難或挫折，通常會有一個比較正向的眼光，例如我反而覺得這是學很寶貴的功課、很難能可貴的情境這樣，不太會覺得說，喔～沒救了！第二個是，我很喜歡想得比較遠。雖然有時候別人會說，為什麼想那麼遠，可是因為有先把比較遠的東西想過來，所以倒回來看所決定的事情比較有方向感，這並不是先知有預言的恩賜或有多厲害，但這樣團隊的步調比較有長期的方向，用於做教育是蠻重要的。然後另外可能有的特質是，願意去面對多元跟複雜性。教育看似單純，但在台灣要做教育其實牽扯的層面很廣，如果對於複雜的事物沒有耐心，其實也很難做。

所以我覺得這些特質，讓我在做均一這個同時面對老師和學生；跨科目、科技、現場教學、國家政策等多元複雜性，以及教育產生的影響是需要比較長期的時間才會看見的，剛好我的這些特質，對於領導均一相關的事情是合適的。

王亞灣：保持彈性，在務實的基礎上向上建造

我覺得我在面對人與人相處都是很真誠、同理的，不太會敷衍，這也是大部分人會給我的回饋。在做事情上，我是比較有彈性、多面貌的，遇到狀況時我會願意去修正，而不會說一定要如何，公司在處理事情上也並不會一定要同個方法，保持彈性，以團隊可以和諧運作優先。

我的個性雖然比較感性、浪漫，但在做事上也很務實，最基礎把最重要的事情都完成，還可以再往上追求想要達成的。就好比愛情和麵包，有人會去追求愛情，有人會去追求麵包，但是我會覺得愛情和麵包都要有，愛情可以建立在麵包的基礎上，這樣的愛情才會長久。

龔建嘉：保有叛逆的精神

我覺得我有的是叛逆的精神。分成兩種面向，一種是不想隨波逐流。我們大部分的人都會漸漸的被社會所影響和改變，有句話說，「在你改變世界之前，不要先被世界改變。」還有一句話是說，「三十歲以前，你如果不是左派分子，你就是一個沒有靈魂的人；三十歲以後，你如果不是一個右派分子，你就是一個沒有腦袋的人。」這個社會是被資本主義所驅動的，時間久了你會慢慢適應甚至接受，覺得這樣的邏輯更滿足生活需要。要保有防堵和反思的意識，否則很容易從你想要改變，變成你被改變。這個世界有很強的影響力，你會在一個大文化之下被迫妥協，要去對抗這個思維，必須要有一定的叛逆心。

另一個面向是，大部分的人都會在要做一件事之前，就認定是不可能的。例如「這個體制不就是這樣運作的嗎？」這樣的想法。但我覺得沒有什麼事情是不可能的，制度都是人建立的，在信仰中我知道的人是有限的，體制也會有不良之處。也許一個人無法改變，但要是很多人都有這樣的意識，就有機會可以改變，這也是我在軍犬時期的一個感悟。以鮮乳坊的團隊經營品牌來說的話，不想妥協、不是不可能的叛逆精神是重要的。

（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P16）

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好領袖是知道在什麼狀況，要用什麼方式來領導。－呂冠緯

首先要釐清管理者和領導者之間的差別。管理者比較是對事，領到導者是對人，當一個人被擺在組織架構比較高的管理位置，不必然他就是一個好的領導者，這是任何領導人都要先有的一個體悟，位置並不會讓你自動變成一個好的領導人。

我蠻認同牧師出身的領導力大師，約翰․麥克斯韋（John Calvin Maxwell）提出，別人想要跟隨的領導者，或身為一個好的領導者，所具備的五個層次的領導力：

第一個層次，你領導是因為你站在這個位置，這是最基礎的。要先搞清楚自己的責任是什麼。

第二個層次，領導者必須要善於建立合適的關係，別人會跟隨你是因為他真心想要、因為覺得你在乎他。但這也要小心注意，如果做得太多，變成只是在討好你所帶領的人。

第三個層次，因為你為組織以身作則。你若貢獻得多，別人就會意識到。他如果也想要有突破，就會來學習你、跟隨你。

第四個層次，因為你會栽培和幫助別人成長。那大家可以想像，如果我跟隨一個人，他有幫助我成長，雖然過程是很辛苦的，但最後可以看到我持續在進步，那我會想要跟隨這個人。

最後一個層次，知道在什麼狀況，要用什麼方式來領導。比方今天我要讓誰幫我多一點，今天要多一點讓你知道你必須要來跟隨，今天我花多一些時間栽培你，或是真的在很糟糕的時候，我必須要拿出我的身分或位置所賦予的權柄來做什麼。我覺得這是一個領導人要去靈活運用的。

另外我可以稍微講的是，以均一的價值觀來講，一個好的領導人的四個核心價值，我自己也大概是用這四個來建構組職文化跟自我要求：

1.要有誠信（Integrity）

2.能擁抱一定的多元性，心態夠寬廣（Diversity）

3.很有恆毅力（Grit），你一定會遇到挫折，如果今天不太有長期恆毅力的話就很容易半途而廢，以至於沒有什麼事情真的能被你領導和推動下去，人也會很快就放棄。

4.推論與成果導向（Reason and Result-Oriented）：任何一個領導人者還是必須要帶動大家達到成果，要有成果導向。可是因為我們面對的是人，人是渴望去理解，或者被理解的，所以如果過程中沒辦法做好的溝通、推論、創造理解，那就算達到成果，這個成果也很容易變成只是暫時的。

心情在事情之前－王亞灣

我知道世代之間的思維是不一樣的，比如我父親他們的團隊工作氣氛和現在七年級、八年級就不一樣。以我這個世代來看，我們很重視差異化和個別化，但以前可能更要求團隊的一致性和共同紀律，大公司也確實是需要。但是像我們這樣中小企業很重視個別化，要花費心思，去觀察到每個人的優點和個性，要知道如何跟這個人溝通。我自己是重視關係，會先處理心情再處理事情。去了解每個人的心情表達，以及面對挫折和困難的反應，找到和對方溝通的語言，像是有的人需要肯定和鼓勵，才會得到安全感；有的人是需要讓他冷靜，給他空間思考；有的人則是需要邊做邊討論。我自己在做新團隊時，會花很多時間在認識不同的人的特質，還有如何讓對方認識自己。

具有合作意識而非個人強勢領導－龔建嘉

兩方面來說，第一，新創團隊有很多的不確定性，因此必須保有高度的彈性與自由度來解決問題是很重要的，這是新創的本質。第二，新創跟這個時代的年輕人更接近，所以每個時代都有它的新創嘛。我覺得我們這個時代的人有兩個特質：一是我們更覺得往內探究個人意志和需求是越來越重要的。在這個前提之下，能夠讓個人的成就被實踐很重要。過去不一樣，大家不會在意，我在公司裡就完成公司的事情就好了。

我們這一代的人大部分是在小康家庭長大，跟過去那種非常窮困、吃都吃不飽狀態下長大的小孩相比，我們成就感的來源不完全是被金錢驅動。在這兩個狀態下，領導者和過去的管理者是不一樣的。管理是你去管別人，領導是別人想要追隨你。所以我覺得主動追隨隱含的意識是，對方是不是也認同這件事、這件事對他來說也是重要的，這就是一個互相合作的狀態，而不是我請你去做什麼。

所以我覺得新創團隊的領導者需要有更多的合作意識，或是有更多不以個人的強勢來領導的狀態，是我們這個時代比較好的做法。

（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P14-15）

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好的團隊應該是彼此信任的。－呂冠緯

如果有兩個團隊，一個是信任感差，但個人能力很強；跟信任感強，但能力差一點點的團隊相比，我相信後者比前者能夠發揮更大的戰鬥力。其實在很多的球隊都可以看到這樣的案例，不是隊上每一個人都是明星球員，但最後卻拿下冠軍，因為他們彼此間的默契配搭很好。

均一的團隊組成蠻多元的，世代和專業職能上都很不一樣，從十幾歲的實習生、五十幾歲的全職夥伴，到七十歲的董事會；從教學、教育的面相，到非常科技的面向，軟體工程師跟老師顯然非常不一樣，還有制定政策跟媒體行銷的人，也很不一樣。

為了要發揮信任，蠻重要的是去梳理大家的差異，明確的溝通出來。譬如說，讓老師知道軟體工程師普遍對話方式會比較直接，因為一行語法寫的對不對、程式會不會當掉，跟你好好講話、有沒有禮貌一點關係都沒有，而是跟你講的東西是不是事實比較有關。反過來講，對軟體工程師來說，他要去理解為什麼老師這麼重視溝通上的眉角，因為老師同時會遇到學生、家長、可能還會遇到上級、主管單位，整個教育界的氛圍又是比較禮貌性的。

老師需要去接納工程師的直接，工程師需要去理解老師比較會轉彎的溝通習慣。有了這些理解，大家比較能夠在跨專業合作的時候有信任的前提。工程師沒有惡意，老師也沒有要隱藏什麼。所以我們在內部會強調「你可以講出跟對方溝通的差異是什麼嗎」，用對方的動機和脈絡去理解他講的意思。另外，我們的夥伴也學習化繁為簡的比喻法，像耶穌講道時經常這麼做，讓對方更容易理解。

另外一個我覺得是追求的影響力。如果今天團隊主要在追求的是金錢，或是穩定，或是內部夥伴的照顧等等，最終這個團隊會是一個比較內向的團隊，就有點像是教會說，要成為一間內聚型的耶路撒冷教會，還是要成為一間向外拓展、宣教、傳教的安提阿教會？

就要看「發揮影響力」這件事是不是團隊本身相信或在乎的。我覺得這在均一裡面，我們強調的發揮影響力不是一個人很偉大，反而比較是利他（Altruism）的精神。我們會去看夥伴是否願意多跨一步解決模糊或三不管地帶的問題，具備這樣精神的人，比較有可能帶動團隊發揮更大的影響力。我們也傾向把有這樣特質的夥伴提升成主管，他不會是一直去跟別人畫界線、切邊界，而是看到不足的地方就會去想「我可以做什麼」。

共同感是團隊的核心－王亞灣

團隊並不是一開始就是完美的，而是他們在過程中不斷地調整、修正，才是一個好的團隊，若是沒有一顆想要改變的心，就不會成為一個好的團隊。我都說我們是一個「有機的團隊」，舉例來說，公司每加入一個新人，原本的團隊會因此而做出軸轉和調整。在球場上，每個人都實力很好，但是各自打各自的，並不會獲得優勝，因為他們沒有串聯在一起。因此對於一個團隊來說，「共同」才是團隊最核心的事情。我們必須要有共同追求的目標，有一起面對解決問題的動力，也共同享受成果和失敗。沒有一個人是被撇除在外的，目標和問題都和每一個人牽動在一起。

最近有一個同事覺得在公司裡面很不被支持，因為同事對於他所提出的想法的所給予的回饋和建議，他都覺得不好，工作起來很沒有進展。這件事的關鍵是，他在談的是他的問題，而沒有把個人問題轉化成團隊的問題，譬如團隊共同面對、解決後可以得到什麼益處？當團隊認知到這件事是和自己有關，大家更會願意一起來面對。你會發現，在各自的專業領域上做好，其他人會得到很大的幫助。

集思廣益、討論探索－龔建嘉

在蠻多比較傳統的企業裡，可能就是會列出守則，然後貼在牆壁上讓大家去背誦。其實我自己沒有把握在這個組織裡面的大家，適合以什麼樣的價值觀來共同合作，我們的價值觀也不是我一個人的價值觀，就算我列出來了，如果大家不是真心認同，或者自己不是這樣的人的話，那也很難落實。所以我們的做法是，聚集公司的所有人開一整天的共識營，集思廣益，在當中去互相討論和探索。比如說夥伴有哪些特質是非常欣賞，公司現在有哪些是你會因為這地方而不想離開的。在討論過程中逐漸收攏出我們的四個核心精神。

1.真誠平等：公司對每一個人都是真誠平等、開放，尊重個體差異，以幫助彼此找到最適合的價值。雖然在政府、社會的組織型態常強調民主性，但我覺得平等這點，在企業運作上比較少被提起。

2.共好互助：我們希望創造出高心理安全感的環境，讓大家可以有話實說，並達到共同利益的最佳化。如果我自己全拿可以10分，但如果我拿8分你也可以拿8分，總分就變成了16分，雖然我的分數少了2分，卻可以讓共同利益更大。

3.誠信當責：我們言行一致、重視承諾、對結果完全負責。原因是在高度自由與高度希望團隊有機發展，是一定要有誠信當責的前提，否則團隊沒有辦法運作。過去的團隊之所以需要這麼多規則，要求聽命行事，就是因為對當則責這個意識沒有把握，或無法確定大家都能夠好好做事，所以才長出這樣僵化的組織型態。

4.追求更好：如果一個團隊他的有機發展是變得越來越鬆散、沒有競爭力，或越來越懶散，也是很有可能發生的。追求更好是以正向的態度看待逆境，有點像正面思考，把每一次的挑戰化為一個成長的動力，可以持續學習和反思來突破現況。

從過去到現在，因為團隊人數增長和組成的變動，有再改版了幾次才成為現在的樣子。我們也期待跟外部夥伴也是如此，譬如通路商或跟酪農合作時，因為這些夥伴也是共同團隊之一，而不是只有公司內部的夥伴而已。

右下方的NEXT，還有下一篇：《成為讓人想追隨的領袖》

（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P11-12）

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團隊合作比較強？單打不是很好嗎？

身為一個基督徒，應該都曾經好奇過，除了主日要禮拜之外，教會還鼓勵你要參加小組（團契）？不能參加的理由和原因很多，但不可否認的是，神要祂的兒女同心建造教會，沒有「關係」的教會，要如何建造教會呢？

無論是外向、內向者，還是厭世者，都無法逃離天性與人交流的渴望，雖然性格不同，還是會想要被理解，被支持。每個人都需要依附於愛的團體，而團體也需要個人的加入才能組建，二者相輔相成，缺一不可。小組和團契存在的本質便是一個有同伴、有愛、能夠互相支持，甚至監督彼此，一起學習、成長的團體。

除了愛的團契之外，這一期的亞洲復興誌想邀請你，把眼光放在一個更高的位置。因為是不是要加入一個有使命和願景的團隊？甚至是發起、推動一件事？某個你很在意的事，除了一個人單點的做，要怎麼集合彼此的力量，往上堆疊，創造更多這件事情被實踐的可能呢？

《團隊作戰學》Stronger Together，除了有周巽光牧師、周巽正牧師、晏信中牧師的英雄起源對談；台北復興堂主任牧師柳子駿講到合一的關鍵；我們也訪問到在職場上打滾了幾年，在團隊合作中已結出一些果子的領袖：均一學習平台教育基金會董事長兼執行長呂冠緯、2PLUS桌遊設計工作室執行長王亞灣，以及鮮乳坊創辦人／大動物獸醫師龔建嘉。請準備好一杯水或飲料，看看這群領袖們怎麼說，在找到自我、共同合作、理想實踐的過程中，他們發現團隊之於他們是什麼樣的存在？又經歷過哪些酸甜苦辣？相信我，你會很有收穫！

你以為的團隊？──首先來定義什麼是團隊。

「團隊」的定義？發揮出的效果和影響力是？

以上的條件與效果，是我們訪問到的三位領袖所一致認同的。因為假設一群人去看電影，目標一致，但只是一群人坐在下面，就也不算是團隊。有些人不喜歡團隊，是因為他覺得自己一個人做事更快，確實有的時候是這樣，所以團隊不要為了團隊而團隊，一定要去成就大於自己的事。

王亞灣指出：「上帝創造人們有優勢和劣勢，在團隊上具有互補的功能，自己做不到的事，可能團隊中有人可以做到，將缺口補起來；團隊也有縱向和橫向的效果，當自己深化的時候，槓桿倍數將會增強，若是橫向延伸出去，互補的地方則會更加延伸。」

呂冠緯舉例聖經中的摩西和約書亞：「若是靠摩西，他的體力已經沒有辦法下去打仗了；若只靠約書亞，他並沒有辦法在自己打仗的同時，確保有一個屬靈的遮蓋。杖與劍的結盟，就是發揮了1+1大於2的效果。」

龔建嘉補充到，每一個人不管多厲害，思考的切角和面相一定會因為人生經驗和背景不同而有特別在意的部分，因此在團隊裡盡己之力延伸發展性，也可以讓不同的面相被考量到。

「還有一個比較內觀的效果是『生命的調整與更新』，呂冠緯點出更深的層次，「在配搭中需要彼此了解、磨合，有很多對彼此的認識與對自己的認識，這個過程是需要不斷的去學和調整的。

別走開，點擊NEXT，還有下一篇～

（本文出自 Asia for JESUS亞洲復興誌 第41期P9-10）

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